Struktur og onboarding skaber gode internationale partnerskaber

Når du går ind på et nyt marked, er du ofte afhængig af en lokal agent eller distributør, der kan hjælpe dig med at åbne døre og sætte gang i salget.  Du lægger således dine produkter i hænderne på en ekstern partner, og det kræver tillid og oplæring. Alligevel bliver det ofte tilfældigheder og hurtige beslutninger, der ligger til grund for valg af partnere og ikke en egentlig strategi, siger Bjarne Brynk.

Undgå en ’sleeping partner’ med struktur

Du har formentlig en plan for, hvordan du rekrutterer og onboarder nye medarbejdere. For det kan være en både opslidende og dyr proces, hvis det viser sig at være et dårligt match. Du skal arbejde lige så struktureret med at finde og fastholde internationale partnere, hvis du spørger Bjarne Brynk.

”Jeg oplever, at mange virksomheder er hurtige til at træde på speederen, fordi den økonomiske risiko ved at opstarte et samarbejde med en lokal partner er lav – i hvert fald til at begynde med – blandt andet fordi din partners avance afhænger af, hvor meget vedkommende sælger,” siger Bjarne Brynk og fortsætter:

”Men til gengæld har du meget lidt kontrol over, hvordan din partner sælger dit produkt, og hvis du efterlader salget og samarbejdet til tilfældighederne, kan du opleve en ’sleeping partner’, som ikke er motiveret til at vækste og ekspandere, og så opnår du ikke dit fulde potentiale på markedet. Jeg oplever, at det ofte er manglende struktur, der skaber dårlige partnerskaber.”

En partnerhåndbog sætter retning

Det er hurtigt at komme i gang med partnere, men svært at komme videre, når først samarbejdet ikke leverer. Så før du udpeger din partner, skal du ifølge Bjarne Brynk have en partnerhåndbog, som sætter rammen for samarbejdet og sikrer den rette partnerprofil – ligesom du har en medarbejderhåndbog, der sikrer, at dine medarbejdere kender de rammer, de arbejder inden for.

Helt overordnet skal partnerhåndbogen indeholde en beskrivelse af de tre områder: Forretningskoncept, Partner og Samarbejde.

Del 1: Forretningskoncept

• Strategi, mål og værdier
• Kunder og kernemålgrupper
• Produkter i sortiment
• Digitale services

Del 2: Partner

• Funktionsanalyse
• Hvilket ansvar har partneren, hvilket ansvar har I, og hvad skal gøres i fællesskab (fx logistik, administration og markedsføring)
• Partnerprofil
• Support

Del 3: Samarbejde

• Partnerinformation – nu og løbende
• Budgetter og forventninger
• Overblik over projektet
• Aktivitetsplan (digital og analog)

Bjarne Brynk går nærmere i dybden med partnerhåndbogen på kurset ’Styrk dine internationale partnerskaber’.

Motivation er lig med potentiale

Et godt samarbejde med partnere kræver gensidig tillid og motivation. Her skal du på banen. Du skal kigge ind i, hvordan du kan supportere dine partnere og gøre dem parate til at sælge dit produkt. Digitale værktøjer er geniale til at sikre et godt samarbejde på afstand, fortæller Bjarne Brynk.

”Der er mange muligheder for at holde dine partnere til ilden. Du kan holde digitale opfølgningsmøder – og gerne ofte. Du kan lave videotutorials, kurser og præsentationer for at give dine partnere den nødvendige viden og tekniske færdigheder – fortrolighed med dig og dit produkt. På den måde bliver dine partnere mindre sælgere og mere trusted advisors.”

Der er økonomiske interesser, som også spiller ind på samarbejdet, siger Bjarne Brynk – og som gør det endnu mere vigtigt, at du og din partner har rene linjer fra start.

”Din partner har højst sandsynligt andre produkter i sin portefølje, og hvis dit produkt kun udgør 5 procent af omsætningen, er der ikke motivation til at bruge tid på dig. Og omvendt kan din partner bliver overflødig, hvis din omsætning bliver så høj, at du kan stifte et datterselskab,” forklarer Bjarne og fortsætter:

”Kortlæg en vækstrejse, hvor partneren spiller en central rolle. Du skal supportere din partner, men også stille krav. Det kan du ikke gøre uden en fælles plan, fælles mål og løbende dialog. I stedet for at have 20 partnere, som ikke er motiverede, skal du måske i stedet for have 10 partnere, som du virkelig gør noget for at motivere.”

Du skal udvikle eller afvikle

Hvis du oplever, at samarbejdet med dine internationale partnere ikke lever op til dine målsætninger og forventninger – fordi din partner måske ikke sælger nok, skal du slå bremsen i og enten udvikle eller afvikle.

”Gennemgå dine partnere. Hvis du ikke tror på samarbejdet, skal du afvikle. Hvis du tror på samarbejdet, skal du udvikle og investere. Start forfra og sæt struktur på dit samarbejde med en partnerhåndbog, som både sætter rammerne for fælles mål, rollefordeling, support m.v. Lav en partnerprofil, så du går struktureret til opgaven med at finde partnere.”  

”Det kan være, du har partnere, som gør det godt på bestemte markeder, og så har du en gylden mulighed for at lære af deres partnerprofil, afslutter Bjarne Brynk”

”Det er sundt at evaluere”

Caljan A/S, som producerer industriudstyr til logistik og e-commerce, har valgt at stoppe op og evaluere på deres internationale partnerskaber, hvilket de gør med jævne mellemrum. De oplever nemlig, at der er stor forskel på, hvor motiverede deres distributører er, så der kan være brug for at gå mere systematisk til værks.

”Vi vil gerne finde ud af, hvordan vi kan styrke samarbejdet og motivationen hos de partnere, som ikke leverer. Vi har distributører i Europa, Asien og Mellemøsten, så selve markedets parathed spiller selvfølgelig også en rolle. Vi har nogle meget tekniske produkter, og det stiller krav til både os og vores partnere,” siger Jonas Kastberg, som er Account Manager hos Caljan A/S.

Første skridt er at gennemgå alle partnerne og spore sig ind på om de stadigvæk har den rette partnerprofil. På kurset om partnerstrategi med Bjarne Brynk fik Jonas Kastberg nogle konkrete værktøjer til at gribe samarbejdet med partnere mere strategisk an, og det arbejde starter nu. I efteråret 2024 går Caljan A/S i gang med at holde interne workshops, hvor værktøjerne skal afprøves."

”Helt konkret vil vi gennemgå hver enkelt distributør - med fokus på blandt andet størrelse, aktiviteter, måden at gå til markedet på. Vi vil se på, om vi er første prioritet for dem, eller om de har de andre prioriteter i porteføljen,” uddyber Jonas Kastberg.